近期，美團拆分了成立不到一年的智慧交通平臺。平臺下的打車、無人車配送兩大事業(yè)部獨立，分別由張星遠(yuǎn)和夏華夏負(fù)責(zé)，二人均向 CEO 王興匯報;視覺智能合并至基礎(chǔ)研發(fā)平臺;地圖回到美團平臺。

夏華夏此前是整個智慧交通平臺的負(fù)責(zé)人，他在這個位置上只坐了不到一年。2020 年 12 月 ，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文正式退休之際，智慧交通平臺組建，平臺包括打車、地圖、無人車配送、視覺智能等多個業(yè)務(wù)。

隨著打車業(yè)務(wù)獨立，張星遠(yuǎn)(Rocky)則從業(yè)務(wù) FM(function manager)升為 BM(business manager)。張星遠(yuǎn) 1987 年出生， 2013 年加入美團，近期被任命為快驢事業(yè)部負(fù)責(zé)人的高雨龍也是 85 后 —— 美團的管理團隊正變得年輕。

打車是美團內(nèi)部變動相對頻繁的業(yè)務(wù) —— 運作 4 年多，經(jīng)歷了 5 任負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)模式上經(jīng)歷了 3 次轉(zhuǎn)變，重要度從戰(zhàn)略級下降到探索型業(yè)務(wù)。

美團打車于 2017 年 2 月開始在南京試點運行，首任負(fù)責(zé)人為李洋。一年后進入上海，并計劃向 6 個城市擴張。在一段時間激進補貼后，美團沒有看到大的改變格局的突破機會，這讓美團對于網(wǎng)約車業(yè)務(wù)的態(tài)度由堅定變?yōu)橛^望。

2018 年底，李洋轉(zhuǎn)去負(fù)責(zé)單車業(yè)務(wù)，美團打車迎來了它的第二任負(fù)責(zé)人高燕。高燕在任期間，美團打車轉(zhuǎn)向以聚合模式為主。2019 年 4 月，美團打車在南京、上海上線聚合模式，接入首汽約車、曹操出行、神州專車等出行服務(wù)商，此后向多個城市擴張。

2019 年底，高燕調(diào)往小象事業(yè)部，美團打車轉(zhuǎn)由王慧文親自負(fù)責(zé)。一位美團人士說，期間王慧文為打車帶來的最大改變是進行組織梳理。同期美團成立了對標(biāo)滴滴的 SOD(Strategy operation department)部門，即美團打車供需運營部。供需運營部背 gtv(總交易額)目標(biāo)，王慧文為打車的主要目標(biāo)找到了主要責(zé)任者，讓各部門的權(quán)責(zé)更加清晰。

在這個階段，美團打車的核心目標(biāo)也從擴張轉(zhuǎn)向提升毛利、控制虧損。

很快美團迎來了比打車更重要，也更緊迫的戰(zhàn)役。2020 年，社區(qū)團購成為美團戰(zhàn)略級業(yè)務(wù)，美團優(yōu)選在 7 月成立獨立事業(yè)部，由高級副總裁陳亮帶隊。

一位美團人士轉(zhuǎn)述，在 2020 年底的一次 S-team(美團最高決策層) 會議上，王興拋出了一個問題，如果美團打車的目標(biāo)是 200 萬日單量，應(yīng)該采用什么樣的策略?一位參會人士當(dāng)時提出一個設(shè)想，開 10 個自營城市，單量或許能達(dá)到 200 萬。對此，王慧文幽默地說：“還是把錢留給優(yōu)選的兄弟們吧，他們比我們更需要。”

2021 年 7 月，市場有了新變化。彼時滴滴受到監(jiān)管部門審查，中國用戶不能在手機應(yīng)用商店里下載滴滴的打車應(yīng)用，司機也不能通過滴滴司機應(yīng)用注冊賬戶。

美團打車看到了增長機會，也有了更清晰的執(zhí)行路徑。從業(yè)務(wù)表現(xiàn)看，過去美團在聚合和自營模式間搖擺不定，這一次，美團重心開始轉(zhuǎn)向自營。由于人力缺口較大，美團不僅把部分聚合運力線拆掉轉(zhuǎn)為自營，還從優(yōu)選抽掉了百余位 RD(研發(fā))支援打車。

據(jù)悉，美團打車 10 月日均單量在 100 萬左右，高德打車超過 500 萬。美團較 7 月沒有明顯增長，且與高德打車差距拉大。

《晚點 LatePost》采訪的多位美團人士都表示，美團打車換了幾次負(fù)責(zé)人，在自營和聚合模式取舍時，決策上丟掉了延續(xù)性。反觀高德，思路清晰，決策上不拖泥帶水，堅持平臺模式的戰(zhàn)略沒變過。同時，滴滴的靴子尚未落地，市場和政策的不確定性限制了美團的行動。若未來市場能有大的機會，美團打車或許才會有更積極的行動。

關(guān)鍵詞： 事業(yè)部 獨立 美團打車 無人車配送