大公司為應對外部環境的變化開始精打細算不是什么新鮮事。錢好掙的時候，他們愿意額外付出些成本樹立 “最佳雇主” 形象。公司之間開展福利競賽，小到三餐、綠植、桌椅工位，大到期權激勵、住房貸款都在較勁。

上升勢頭最好時也是他們追求 “極致福利” 時，快手甚至會測量蘋果的直徑和甜度，精確牛肉面里牛肉的克重。員工之外，公司們還會考慮到員工家人的感受，重陽節給父母送床單四件套、兒童節給孩子送書包等等。有些付出純粹是企業形象展示，比如每月有幾個名額帶朋友來公司吃免費午餐，花錢請演藝明星來公司一層層樓地慰問員工等等。

Google 被認為是福利文化的發源地。他們關注員工的餐盤，允許員工帶狗去上班，還給員工提供收養和代孕津貼。轉折點在 2008 年，全球金融危機爆發，Google 決定從餐盤開始變革——把員工進餐時間從 90 分鐘削減到 60 分鐘，下午茶也取消了，免費晚餐只提供給加班到很晚的員工，不再允許打包回家。給員工提供嬰兒日托費用漲價了，一度招聘也暫停了。在發給員工的備忘錄里，Google 說這些是為了提高效率。

周期轉折到來，相似的故事今天發生在中國的大科技公司身上。在一封內部信里，騰訊告訴員工，過去開銷的增速已經是收入增速的好幾倍，“全員要為過冬做好準備”。華為的表達更直接，“把寒氣傳遞給每個人”。在他們看來 “寒氣” 至少籠罩三年。而字節跳動 CEO 梁汝波最新的 OKR 里，降本增效是核心目標。

“降本增效”“去肥增瘦” 都是以公司為主體的表述：通過壓縮團隊規模和預算、調整員工的工作環境、提升工作效率來讓公司變得更健康。中國互聯網巨頭們每月的經營開支動輒數十上百億元，如果最大的一家公司花銷減少 10%，就意味著員工和供應商們少了十多億元收入。

在紐約和香港上市的中國互聯網公司，過去半年的銷售和管理費用就少了 217 億元。以往啟動一個新業務就能招一兩萬人的大手筆不再出現。不重要、不賺錢的業務等不到局面變好的那一天就被關停或合并了。

業務調整之外，留下來的員工們也切身感受到了公司省錢過日子的決心。

劉熾平關心打印機——綠植也被搬走了——“公司連這個錢都拿不出來了嗎?”

在騰訊，一場全面的降本增效正在開始——這句話是 3 月一封內部信的標題。它被掛在騰訊內網系統的頭條，發布者是騰訊企業文化部。8 萬員工里有 5.8 萬人閱讀了。

話題以總裁劉熾平關心的一件小事展開。那是一次戰略月會，劉熾平注意到員工匯報時拿著彩色的紙張。“為什么要彩打?” 他說。這顯然不是一個疑問句。騰訊的全部打印機接下來被設置成了默認雙面、黑白。

“不要小看這些細節的變化，很多大手大腳的習慣滲透在日常小事中。” 內部信呼應道。文章說，騰訊未來將會在業務、財務、行政、人力上進行全面的降本增效。

“' 降本增效 ' 是主旋律!” 騰訊秘書處轉發道， “各位總辦們已身體力行做出了示范。”

在降本一事上，大公司對內、對外的態度有鮮明差別。對外，他們低調、謹慎。這事本身有正面、實際的意義，但也可能傷及 “信心”，造成不好的聯想。他們不希望高調宣傳。

對內，決心是明顯的，行動是快速的。大公司在日常開銷上精打細算起來。在騰訊，一些中層干部辦公室和公共區域的綠植被搬走了，員工們被告知養護它們非常費錢;中秋禮盒換了更簡易的包裝，食堂打包盒也開始收費了(一元一個)，零食區隨手可拿的可樂、雪碧也不見了。

衛生紙通常是公司開源節流的一個具體風向標。很多公司都會先從這里開始克扣：換更便宜的，換紙張更薄的或者直接減少數量——一個坑位一卷紙變成一間廁所一卷紙。有員工發現個人抽紙和公共區域抽紙都更難找到了。時下的重要物資口罩也成了整治對象：騰訊以前每天中午會有物業推著小車發口罩，后來口罩需要自己取;再到后來，一包 10 片變成了一包 5 片。貝殼從今年開始停止給員工提供口罩。

按慣例，騰訊員工每年每人有 1800 元的年度團建經費，今年到現在還沒明確通知。內網 20 多條發帖詢問公司態度的，沒人回應。“公司連這個錢都拿不出來了嗎?” 有人問。這并不算一筆小錢，按員工數量來算，可以省下總計 1.44 億元。

美團的文化向亞馬遜看齊，后者一向是福利的反面：沒有免費餐食、沒有免費班車。美團的價值觀里原本包含 “勤儉”，意思是在毛利低的行業里必須做好成本控制。如今這條要求改成了 “追求卓越”，但控制成本、提升效率一直是美團在乎的事。今年 6 月后，員工出差只能選早上 8 點前或晚上 9 點后的航班——能省一晚住宿費。今年美團各類國內外的旅游計劃都沒了，說是由于疫情，可員工不免猜測還是為了省錢。

很難查證一些變化是否出于 “降本”，可員工們看到什么都愿意往那個地方聯想。一位騰訊員工發現廁紙變成又薄又硬，而早餐打包袋從可降解環保袋換成透明塑料袋，不由得感嘆，“窮了窮了”。一位員工周末路過騰訊濱海大廈，看到頂部的 LOGO 燈牌滅了，他開玩笑道：“這么嚴重了嗎”?他記得以前周末都是亮的。

“食堂是底線”——冷凍蝦仁全面替代活蝦——“珍惜吧，下個月就沒有了”

從吃上省錢是大公司不約而同的做法。在快手，員工日常的下午茶取消了，冰柜飲料區眼看著走向 “貧瘠”。一位員工說，以前除了鐘薛高這樣高端的牌子，別的冷飲和雪糕幾乎都有，后來，只有一兩種可挑選，再后來，只有一塊錢的老冰棍了。一位了解內情的保潔好心地提醒員工，“珍惜吧，下個月就沒有了。”

變化有時是漸進式的，如一位員工所說，“鈍刀子割肉”，所以也沒引起什么立刻的情緒。在字節跳動，零食盒子里的內容今非昔比。去年還有每日堅果、牛肉干、雞胸肉，今年只能看到幾毛錢一包的方便面和小面包，“開始用體積撐滿盒子了”，一位員工說。

每個公司都有些愛薅羊毛的員工，他們能薅到是因為公司提供了這個空間。現在空間都不大了。在字節，以前光是一日三餐就有盒飯、輕食、訂餐柜、堂食，可以一天可以薅四次;還有內購會，一年兩次，一些大牌的口紅、數碼產品，三折五折到手，上閑魚加兩百塊能賣掉。

“食堂是底線。” 一位貝殼員工說。因此，當開始省員工口糧時，不滿的聲音越來越多了。騰訊過去一次免費晚餐能拿到價值七八十的伙食，有羊腿、有火鍋，現在都沒有了，“頂破天三四十塊錢。” 內網上開始有人提問，某某檔口，前段時間有的那些東西到哪兒去了?

快手員工以前每天有 100 元吃飯，資金自由支配，三餐隨便吃。花不掉再打包帶走。現在食堂收費，餐標降到 30 元，打到卡上，只能來一份水煮雞腿肉，一頓飯的意思就是一頓飯了。

快手以前的活動日食堂會供應小龍蝦、豬肘子，現在是番茄炒雞蛋、小炒肉這種常規菜。字節跳動員工平時享用的葷菜里至少有個牛肉或鮮蝦，現在是醬骨頭、羊蝎子這些成本更低的肉類。雞鴨肉的比例從五成上升到七成不止。冷凍蝦仁全面替代了活蝦。

難題丟給了食堂的主廚們。食材足夠新鮮的話怎么做都可以。可現在他們要面對變化了，一個解決方法是把口味做得更重一點。于是，小龍蝦更多地以麻辣而不是蒜蓉口味呈現。難題不止這些，就阿里食堂的主廚余彥(化名)而言，他還得琢磨著怎么在給行政部交營業額 3 個點的提成之外，還能賺錢。

除了省空調費、省水費，主廚們琢磨著從采購菜品上省錢。每周，余彥(化名)會派出一名采購去距離七八公里以外的農貿市場問詢價格，拿到菜價表后填采購單。為了僅剩的利潤，他通常得選擇毛利更高的東西。8 月初的一天，他原本在采購單上勾選了鱸魚，看到價格后猶豫了一陣，又劃掉了。這一天，數量最多的食材是土豆(200 斤)、西紅柿(150 斤)、茄子(95 斤)。

今年以來，阿里的食堂供應商受到了更嚴格的審核，整個區會進行服務質量排名，前三名獲得獎勵，后三名被處罰。規則設置相當巧妙：后進者罰的錢正好獎給前三名，公司不用出錢。

阿里的行政部規定每餐菜品里要有牛羊肉和魚肉，對一勺多少克重也有要求。在過去，主廚會叮囑食堂師傅酌情多打，現在要 “嚴格按克重來”。

打車點起始地只限公司——電池 2.87 積分一節——時刻想著 “一魚幾吃”

沒有什么比直接抬高門檻更便捷了。京東員工以前到晚上 9 點就能打車回家，現在要熬到 10 點。到 8 月份，有的部門直接取消了打車補貼。網易的打車要求加了一條，打車點起始地只限公司。

小米公司顯得更人性些，只是降低了標準。員工晚上打車改為只能選經濟型。可員工抱怨，在西二旗那個公司密集的地方，高峰期打上一輛快車全憑運氣。

美團優選的 HR 以前在 boss 直聘上招人，開會員不限價格，一年一萬多的套餐是常事，現在只能開最基礎的一檔：3600 元。如果要升級，得打報告說明理由。

過去，京東員工出差住宿實報實銷外，還有每天 100 元補貼餐飲費。現在要求每一筆花銷都有對應發票，這為難了不少人，“你吃個蘭州拉面咋開票”。報銷的流程變長了。京東物流的銷售人員拜訪客戶的餐飲費和交通費，在以前，總監就可以審批，現在必須副總裁簽字。

一個員工拿到全額的工資也更難了。京東同城購的員工分享了他對規則的理解：先制定了一個超出合理范圍的指標，然后再以沒有完成目標為理由少發績效。他說，只有 80% 的人能拿到績效;京東零售一位平日里能拿全額績效的員工，今年到手也少了幾千塊。

為了少花點錢，業務部門也在集思廣益。京東零售的一個部門舉行了主題為 “聚焦采銷減虧操盤案例分享” 的 PK 賽，讓采購的員工分享自己拿到扣點、讓客戶投廣告的經驗。來自各個事業部的領導擔任評委。也許效果不錯，5 月份舉辦完第一期后，7 月開始了又一輪。

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